-
Вячеслав Черняховський
генеральний директор асоціації "Страховий бізнес"
Регуляторні органи прагнуть ще більше підвищити планку корпоративного управління, сформувати чіткіші наглядові очікування, підготувати більше кваліфікованих директорів та наблизити фінансовий сектор до європейських стандартів. Для сторонньої людини цілі виглядають цілком логічними. Однак, в українських реаліях важливо оцінювати не лише гучно заявлену мету, часто орієнтовану на іноземних інвесторів, але й вартість її впровадження для ринку, який вже перебуває під тиском війни, дефіцитом капіталу, кадровими обмеженнями та постійним ускладненням регуляторних норм.
Більше того, слово “реформи” в Україні давно стало синонімом попередження “буде боляче”. Після передачі переважної частини фінансового ринку під контроль НБУ, що призвело до скорочення кількості фінансових установ утричі, примусового викупу акцій у міноритарних акціонерів та інших подібних подій, бізнес навчився розпізнавати за реформаторською риторикою майбутні витрати на виконання нових вимог. Це означає необхідність підготовки нових звітів, залучення нових консультантів, прийняття нових ризиків та покладання нової відповідальності за моделі, які часто механістично переносяться на український ґрунт без належного розуміння його специфіки.
У травні Національна комісія з цінних паперів та фондового ринку офіційно заснувала Координаційну раду з корпоративного управління. Учасникам ринку пообіцяли нову платформу для обговорень, оновлення Кодексу корпоративного управління відповідно до стандартів Організації економічного співробітництва та розвитку (OECD), впровадження критеріїв екологічного, соціального та управлінського розвитку (Environmental, Social and Governance, ESG), а також “європейське майбутнє” для українського ринку капіталу.
26 червня у Гданську Національний банк України та Європейський банк реконструкції та розвитку уклали Меморандум про взаєморозуміння щодо розвитку корпоративного управління та підвищення ефективності банківського нагляду. Також на полях Конференції з відновлення України 2026 року (Ukraine Recovery Conference, URC 2026) НБУ підписав меморандум з Українською академією корпоративного управління.
На жаль, ми спостерігаємо, що за цими ініціативами проглядається однаковий формальний підхід. При цьому відсутнє чітке розуміння, хто покриє витрати, скільки фахівців знадобиться для виконання цих вимог, і чи витримає це сектор, який і так потерпає від війни, дефіциту капіталу, кадрових обмежень та постійного посилення регуляторних правил.
Карго-культ корпоративного управління
Коли з’являється чергова рада, меморандум чи програма розвитку корпоративного управління, виникає логічне запитання: для кого саме ми це створюємо?
Ми знову намагаємося впровадити стандарти OECD, підходи ESG, концепцію колективної придатності органів управління, наглядові очікування та цілу “екосистему директорів” у середовищі, де часто бракує базових передумов для цього.
Це схоже, вибачте за таке порівняння, на спробу встановити програмне забезпечення космічного корабля на старий трактор. “Трактор” від цього “не полетить”, але йому може стати значно складніше “працювати в полі”.
Корпоративне управління в логіці вільного ринку має сенс там, де існує розвинений ринок капіталу, численні інвестори, розпорошена власність без єдиного центру контролю, наявний ризик зловживань з боку менеджменту та потреба захищати інтереси акціонерів, які не беруть безпосередньої участі в щоденній діяльності компанії. Така система необхідна інвестору, який купує акції на фондовому ринку і прагне бути впевненим, що його права не будуть порушені черговим рішенням менеджменту чи мажоритарного власника.
Тепер розглянемо українську реальність без ілюзій.
Повноцінний фондовий ринок в Україні фактично відсутній. Немає масового приватного інвестора, який купує акції українських компаній на біржі або через мобільний додаток. Сегмент боргових цінних паперів, зокрема облігацій внутрішньої державної позики (ОВДП), існує, але це зовсім інша сфера.
Замість широкого ринку акціонерного капіталу ми маємо дві реалії.
Перша – державні гіганти, де наглядові ради нерідко перетворюються на закриті клуби з високими винагородами, які не завжди мають чіткий зв’язок з прибутковістю, ефективністю або навіть зі скороченням збитків підприємства.
Друга – приватний бізнес, де присутній конкретний бенефіціар або вузьке коло власників. Вони й так добре розуміють, як контролювати менеджмент, оскільки йдеться про їхні власні кошти. Для такого бізнесу складна надбудова корпоративного управління часто виглядає не як захист інвестора, а як додатковий обов’язковий шар витрат, процедур та персональної відповідальності.
Фінансовий сектор та страхування
Заяви регуляторів прямо вказують на те, що запит на якісне корпоративне управління стосується не лише банків, а й усього фінансового сектору, включаючи страховий ринок. Саме тут для нас починається найцікавіше.
Страховий ринок вже функціонує в умовах постійного регуляторного навантаження. З’являються нові вимоги до структури власності, платоспроможності, прозорості, звітності, внутрішнього контролю, управління ризиками, керівників, ключових осіб, процедур призначення, ділової репутації та професійної придатності. І все це відбувається не в умовах надлишку капіталу, персоналу та ІТ-ресурсів, а під час війни, коли кількість договорів на ринку скоротилася в кілька разів, витрати зросли, а маржа знаходиться під постійним тиском.
Коли до цього пакету додається ще й новий напрямок корпоративного управління, слід аналізувати не загальну риторику про “європейські стандарти”, а практичні наслідки.
Хто саме буде виконувати ці вимоги? Яких витрат це потребуватиме від страховиків?
Чи достатньо на ринку справді підготовлених незалежних директорів, членів наглядових рад, фахівців з управління ризиками, дотримання вимог і внутрішніх процедур (тобто комплаєнсу) та внутрішнього контролю?
Чи не опинимося ми в ситуації, коли кілька десятків сертифікованих осіб будуть послідовно працювати в банках, страхових компаніях, державних підприємствах, комітетах та навчальних програмах? Чи стане від цього клієнту краще, дешевше, зрозуміліше і безпечніше?
Надзвичайно складне і дороге корпоративне управління має сенс тоді, коли воно впливає на рішення компанії, її ризики, платоспроможність та взаємодію з клієнтами. Якщо ж усе зводиться до красивого положення, формального комітету, протоколу засідання та чергового звіту для регулятора, ринок отримує не управління, а його імітацію.
Ми бачимо приклади країн ЄС, де ані вимоги Solvency II, ані корпоративне управління не врятували ринок від кількох гучних банкрутств за останній час: CityInsurance, Astra Asigurări, “Євроінс Румунія” та “Далл Богг: Живот и Здраве”.
Регуляторний тиск замість розвитку
Коли бізнесу висуваються все складніші вимоги щодо дотримання процедур, звітності, органів управління та внутрішнього контролю, це саме по собі не створює інвестиційної привабливості. На практиці це часто означає додаткові витрати, нові операційні ризики та ще один привід для застосування санкцій.
Менеджмент компаній замість стратегічного розвитку, впровадження нових продуктів, модернізації, продажів та роботи з клієнтами витрачає все більше часу на обслуговування процедур. Утримання складної управлінської структури, комітетів, незалежних членів, консультантів, внутрішнього аудиту, комплаєнсу та постійної звітності є дорогим. Зрештою, ці витрати або зменшують прибутковість бізнесу, або перекладаються в ціну продукту для клієнтів, яких у сфері страхування за 5 років стало втричі менше, і ця тенденція продовжується.
Для страхового ринку це особливо критично. Якщо регуляторна модель стає надто обтяжливою, дрібніші та середні компанії першими відчувають її як тиск, а не як стимул для розвитку чи турботу про інтереси споживачів. Коли всі ці інструменти, запроваджені державними органами під гаслами та обіцянками “кращого майбутнього”, призводять до втрати прибутку, бізнес стає менш привабливим. Якщо власники не можуть отримати прибутковість капіталу, яка хоча б перевищує дохідність ОВДП, такий бізнес з усіма його ризиками стає просто нецікавим.
Саме тут виникають ризики підміни суті формою та імітації. Ми вже навчилися складати гарні стратегії, політики, положення, матриці відповідальності, звіти та презентації. Вони можуть відповідати всім стандартам, але за цим фасадом іноді ховається та сама якість управлінських рішень, ті самі слабкі дані, той самий кадровий дефіцит і та сама відсутність реального ринку капіталу. Саме так сталося в Румунії та Болгарії, невже нам потрібен такий “європейський досвід”?
Євроінтеграція не повинна перетворюватися на “виробництво папірців”
Україні потрібна адаптація до міжнародних стандартів, оскільки без цього країна не отримає від донорів необхідного обсягу фінансової допомоги для підтримки економіки, військових потреб та соціальної сфери. Фінансовий сектор має ставати більш зрілим, прозорим та стійким, особливо коли йдеться про банки, страховиків та інші установи, які працюють з коштами громадян і бізнесу.
З цього не випливає, що кожен міжнародний стандарт слід переносити механічно та негайно. Європейська практика має сенс тоді, коли її адаптують до реальної структури ринку, його капіталу, кадрових можливостей, технологічного рівня та здатності виконувати вимоги не на папері, а по суті.
Інакше ми знову отримаємо дорогу вітрину, на якій красиво розставлені різні кодекси, ради, меморандуми, програми, тренінги, сертифікати, комітети, звіти. Все виглядатиме правильно. Усе можна буде продемонструвати міжнародним партнерам. А бізнес у цей час отримає ще одну надбудову, яка не сприяє заробітку, конкуренції, залученню капіталу чи кращому обслуговуванню клієнтів.
Можливо, перш ніж вимагати від кожного заводу, страховика чи фінансової установи ESG-стратегії чи зразкового корпоративного управління за лекалами Волл-стріт, варто спочатку оцінити базові речі. Чи функціонує в Україні ринок капіталу? Чи захищене право власності в судах? Чи є достатньо підготовлених директорів, від яких буде реальна користь? Чи не стане нова система корпоративного управління черговим полем для формального виконання та регуляторного покарання?
Корпоративне управління потрібне не для ефектного звучання в меморандумах. Воно має допомагати компаніям ухвалювати кращі рішення, раніше виявляти ризики, не виводити кошти нелегальними шляхами, не обманювати клієнтів і не приховувати проблеми під привабливими звітами.
Якщо цього немає, ми будуємо злітно-посадкову смугу там, де літаки поки що не літають.
А потім дивуємося, чому наш “трактор не злетів”.